Segundo Brian Chesky, cofundador e CEO do Airbnb, um dos caminhos mais rápidos para destruir sua empresa é “contratar pessoas boas e deixá-las trabalhar em paz”.
Em uma entrevista controversa e reveladora ao canal The Art of Hiring (A Arte de Contratar), ele compartilhou insights profundos sobre a evolução da empresa e o que ele denomina de “modo fundador”.
A entrevista abordou desde os desafios iniciais até as transformações significativas na estrutura organizacional da empresa.
Mais do que uma entrevista, este episódio do The Art of Hiring foi uma bate papo entre antigos conhecidos…
Segundo o entrevistador Keith Rabois — investidor e empresário, conhecido por seu trabalho em empresas como PayPal, LinkedIn e Square — eles se conheceram há 14 anos atrás:
“Quando você estava começando, e eu fui seu segundo investidor […] na época, você fazia o atendimento ao cliente pessoalmente, atendendo chamadas às 3h, 4h da manhã. Isso me impressionou muito.”
Brian confirmou: “Exatamente, fazíamos tudo nós mesmos. Até hoje algumas pessoas ainda têm meu número de telefone e ocasionalmente atendo chamadas. Esse era o verdadeiro ‘modo founder’.”
O “modo founder” é descrito por Brian como a postura intensa, prática e envolvida que os fundadores de startups geralmente assumem para resolver problemas e garantir o crescimento da empresa.
No Airbnb, isso significava que os fundadores estavam literalmente envolvidos em tudo – de atendimento ao cliente às 3 da manhã até decisões sobre o design do produto.
O “modo founder” é caracterizado por essa presença ativa, com o fundador atuando diretamente nos detalhes da operação e, especialmente, no desenvolvimento do produto.
Chesky explicou que, quando uma empresa cresce, os CEOs são orientados a “contratar excelentes profissionais e deixá-los fazer seu trabalho”, mas ele percebeu que essa abordagem pode afastar o CEO do produto, mais especificamente, do “core business”.
“Cheguei ao ponto em que havia camadas e mais camadas de gerentes que não traziam valor real.”
Para ele, o CEO precisa estar sempre envolvido nos detalhes, como o “chefe de produto” da empresa, para evitar que a organização se torne burocrática e perca o foco na inovação.
Mas esse conceito, que hoje é claro para Brian, não era totalmente aplicado até que o Airbnb enfrentou uma situação crítica:
Em 2019, tendo a pandemia como uma catalizador, Brian percebeu a necessidade de uma mudança profunda:
“Quando a pandemia chegou e perdemos 80% do nosso negócio em 8 semanas, aproveitei a crise para transformar o Airbnb de uma organização dividida em divisões para uma organização funcional, com foco em design, engenharia, produto e marketing.”
Inspirado por Steve Jobs, Brian decidiu enxugar a equipe, mantendo apenas os talentos indispensáveis:
“Nosso objetivo era reduzir a equipe ao essencial, formando uma força de elite. Steve Jobs dizia que a Apple era como as Forças Especiais; queríamos o mesmo no Airbnb. Equipes grandes demais criam uma ‘taxa de comunicação’ e mais reuniões. A melhor forma de evitar excesso de reuniões é ter menos pessoas.”
Ao reavaliar as práticas de contratação e liderança, Brian percebeu que era um erro comum contratar executivos apenas com base em seus currículos ou nas empresas renomadas onde trabalharam.
Para ele, o fundamental é analisar os resultados que esses profissionais realmente entregaram.
Na gestão de equipes, Brian identificou três tipos de líderes:
Os que estão seis meses à frente de suas tarefas, os que estão alinhados com o presente e os que estão seis meses atrasados.
Ele destaca que um líder que não consegue evoluir acaba trazendo mais problemas do que benefícios.
Confiante em sua intuição, Brian defende: “Como CEO, é preciso agir conforme sua intuição e, se algo não está funcionando, confiar no seu instinto para buscar uma solução.”
Para atrair os melhores talentos, Brian adotou uma estratégia inusitada: tentar “desconvencer” os candidatos no final do processo seletivo.
Ao expor honestamente os desafios que eles enfrentariam, ele acreditava que somente as pessoas realmente comprometidas e que apreciam desafios aceitariam a proposta.
Essa transparência ajuda a alinhar expectativas e atrair profissionais dispostos a se dedicar plenamente.
Durante a entrevista, Brian também compartilhou sua perspectiva sobre conselhos externos, especialmente de investidores.
Ele observou: “muitos conselhos de VCs são padronizados e, em alguns casos, mal aplicados. Prefiro receber conselhos de investidores com experiência prática na operação de uma empresa.”
Quando recebe um conselho que contraria sua intuição, procura compartilhar detalhes do problema com o investidor, convidando-o a considerar a questão sob outro ângulo.
No entanto, se persistirem as divergências, ele segue sua própria visão, ciente de que, no final das contas, é o CEO quem assume a responsabilidade pelos resultados.
A experiência de Brian Chesky oferece uma visão aprofundada dos desafios enfrentados na liderança de uma empresa em rápido crescimento.
Sua ênfase no “modo fundador” e na presença ativa nos detalhes operacionais destacam a importância de uma liderança engajada e orientada pelo produto.
Para ele, “a liderança eficaz vem de estar presente e envolvido, não ausente. Aprendi que, como fundador, estar próximo dos detalhes é essencial.”
A abordagem de Brian oferece insights profundos para líderes que buscam transformar suas empresas eliminando a burocracia, fomentando a inovação e mantendo um foco intenso no produto para alcançar crescimento sustentável e sucesso a longo prazo.
